Actualmente nos encontramos implementando la metodología S&OP en una empresa de Retail en Centro América, por lo que quiero compartirles los aspectos más relevantes que considero tomar en cuenta para tener éxito.
La implementación del S&OP dentro de la organización es un aspecto estratégico que debe de contar con el apoyo de la alta gerencia, quien debe estar convencida, ser la impulsora e involucrarse totalmente.
De acuerdo con el MIT GLOBAL SCALE NETWORK, la diferencia entre las empresas que implementan S&OP y las que utilizan un proceso tradicional de planificación, son:
- Incremento de ingreso en ventas de entre un 10 y 15 %
- Incremento en exactitud de pronósticos de entre 18 al 25%
- Incremento en entregas a tiempo de entre un 10 a 50 %
- Reducción de inventarios de entre un 18 al 46 %.
- Incremento de Productividad de entre 30 a un 45 %.
Existen varias definiciones del S&OP, pero la que considero es la más adecuada nos dice que es un proceso para desarrollar planes tácticos que provean a la Gerencia, la habilidad para dirigir Estratégicamente su negocio y así lograr Ventajas Competitivas Sostenibles por medio de Integrar Planes de Mercadeo y Planes de producto & Servicio nuevos y existentes, enfocados en el Cliente con la Gestión de la Cadena de Abastecimiento, según John F. Proud.
S&OP es un proceso de planeación rutinario a nivel táctico, que pretende balancear hacia el futuro el abastecimiento y la demanda, es un proceso a mediano y largo plazo de hasta 24 meses donde el dueño del proceso es la Alta gerencia. No es una reunión de gerencia sino una serie de pasos establecidos con frecuencia mensual.
S&OP conecta el Plan de Negocio con la Planeación detallada, programación y ejecución. Está enfocada en el futuro buscando el mejoramiento continuo, es un proceso transversal de toda la compañía, es el plan que debe ejecutarse y debe contar con un plan de contingencia.
Rol del coordinador S&OP.
El papel del coordinar es vital, debe mantener buenas relaciones con la alta y mediana gerencia, ser una persona respetada a través de todas las áreas de la empresa, ser reconocido como una persona objetiva y justa. Debe ser capaz de facilitar la recolección de datos y soportar todos los procesos.
El coordinador juega el rol de facilitador, facilita el cumplimiento de los pasos a seguir en la implementación, se asegura que la información se encuentre preparada, disponible y priorizada. Debe de verificar que los problemas y el desbalanceo entre Demanda y Abastecimiento sean tratados durante el ciclo mensual S&OP. Puede ser del área de ventas, compras, logística o de Finanzas.
- Modelo Mensual S&OP.
Durante un mes en forma continua es necesario realizar los siguientes pasos que dependiendo del tamaño de la empresa y su complejidad se pueden traslapar a lo largo del tiempo.
2.1. Recolección de datos.
En esta etapa es importante asegurar que la base de datos, los departamentos, Categorías, Familias, etc. se encuentren correctamente clasificadas y que los productos estén de acuerdo a sus características. Definir si los productos son repetitivos y cuales son ocasionales o temporales. (Los productos repetitivos los trabajamos con pronósticos cuantitativos utilizando las diferentes herramientas que existente, pero los productos ocasionales no repetitivos los trabajamos utilizando el presupuesto y pronósticos cualitativos). En nuestro caso los productos repetitivos representan un 60 % mientras que los ocasionales un 40 %. Es necesario actualizar el sistema con información real de ventas, de compras nacionales e importadas, productos en tránsito, inventario actual. El objetivo es generar un pronóstico base.
2.2 Revisión de productos y servicios
Es necesario determinar que proveedores y productos nuevos se van a tener en el horizonte de tiempo. Revisar el estatus de nuevos proyectos y revisar estrategias de Mercadeo y Promociones.
2.3 Revisión de demanda
El objetivo de la revisión de la demanda es generar el Plan de Demanda, es decir analizar y discutir la información para generar el nuevo pronostico con los diferentes supuestos. Utilizamos herramientas de Inteligencia de Mercado para tener diferentes escenarios. Es importante involucrar al área de operación de tiendas y Mercadeo, así como revisar sus respectivos planes. Las áreas de ventas son responsables de la calidad del pronóstico y es clave contar con indicadores para medir los resultados, incluso a nivel de cada sku como el denominado MAPE (Error Porcentual Absoluto Medio) y un indicador de sesgo.
2.4 Revisión de Compras o Abastecimiento.
En esta sección se revisan las proyecciones de compras y los planes de abastecimiento por proveedor, ingresos de mercadería importada, posibles restricciones en el futuro, así como supuestos y diferentes escenarios que se pueden presentar. También se revisan los indicadores de abastecimiento de cantidades, de tiempos, de calidad (Fill Rate, OTIF). El objetivo es generar un Plan de Abastecimiento.
2.5 Revisión Financiera
En esta etapa se revisan los indicadores financieros, se revisa el Plan de Demanda y el Plan de Abastecimiento para poder realizar una proyección financiera, los posibles impactos en flujos de efectivo, ingresos y pagos a proveedores.
2.6 Reunión previa S&OP
Esta reunión es la base para llegar al consenso entre el Plan de Demanda y el Plan de Abastecimiento. Sirve para equilibrar el pronostico sin restricciones y las limitaciones de abastecimiento. La idea es hacer una revisión del desempeño real de la operación. Se revisan los errores del pronóstico, la rotación del inventario, las promociones, los excesos de inventario y los riesgos de envejecimiento del inventario con posibles consecuencias financieras. El objetivo de la reunión es un compromiso de todas las áreas en compras, ventas, inventarios y sus respectivos impactos financieros.
2.7 Reunión Ejecutiva S&OP
En esta etapa el objetivo es definir el proceso de colaboración interna basado en indicadores y se aprueban las decisiones. Es importante hacer una autoevaluación del proceso para determinar puntos de mejora.
2.8 Comunicación del Plan
Al momento de estar aprobado el Plan Mensual de S&OP es importante implementarlo, contando con una comunicación efectiva. El acta de la reunión debe ser enviada hasta un máximo de dos días después de realizada la reunión para informar a todos los equipos sobre los principales cambios. Cada equipo debe ajustar sus planes para estar alineados a las decisiones tomadas.
2.9 Monitoreo y Control.
Finalmente es importante dar un seguimiento a los indicadores tanto del Plan de Demanda como del Plan de Abastecimiento. Así también se debe considerar definir los indicadores financieros, de productos y del mercado.
CONCLUSION.
En nuestra experiencia, la implementación del S&OP en una empresa de Retail no es un proceso sencillo ni fácil, implica un cambio de mentalidad en toda la organización, lleva como mínimo de un año para alcanzar un funcionamiento óptimo. Es un proceso de mejora continua que no tiene fin pero que alinea a la empresa a adaptarse a la demanda. Los resultados proporcionan una ventaja competitiva y diferencian a la organización en el mercado.
Sobre el autor:
Iván Pérez
Socio director de las divisiones de Compras, Logística y Distribución en la firma consultora en Retail Business MC.
Ejecutivo con más de 20 años de experiencia en cadena de abastecimiento, logística, compras y desarrollo de proveedores en la industria de venta al detalle en centro américa.
Contacto: [email protected]
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